3M, Art Fry: Módulos Creativos

EN 3M funcionan como un montón de pequeñas compañías agrupadas.

Cada una de las 45 divisiones se comporta como una empresa aparte: tiene su propio gerente general; sus ganancias y pérdidas. Una división puede crecer, o morir.

Art Fry piensa que esta estructura es funda­mental para una empresa que está interesada en manejar bien el cambio, y que desee crecer, «y 3M tiene mas tecnologías que cualquier otra empresa en el mundo».

Resulta:

—Cuando entré, 3M era una compañía de 250 millones de dólares. Cuando llegamos a los mil millones de dólares, pensé «bueno, eso sería todo». Cuando llegamos a los 10 mil millones de dólares, pensé «¿cómo lo haremos para seguir?». Vamos en los 13 mil millones de dólares…

Las ventas de 1990 de la Minnesota Mining and Manufacturing Company (nombre legal de 3M; lo usaba hace 80 años cuando sólo fabricaba lija) fueron 13.021.000.000 de dólares. El 6,6% lo destinan a Investigación y Desarrollo, donde trabajan casi 8.000 científicos (son unos $310.000.000.000.)

Cuenta con 90 mil empleados repartidos en 56 países.

—Y porque somos pequeñas unidades individuales agrupadas, pienso que seguiremos creciendo y manejando la diversidad, porque es el mismo principio con el que funciona la economía de libre mercado. La gente ve una oportunidad y la aprovecha. El problema de una econo­mía dirigida, como la soviética, es que simplemente ellos no pueden manejar todos los detalles.

En una administración dirigida —dice Fry—, la información viene de arriba y los de abajo obede­cen las instrucciones. En la funcional, las ins­trucciones circulan hacia arriba y hacia abajo. Y la tarea de la administración es facilitar las cosas.

Piensa que para 3M ha resultado provechoso trabajar en la frontera del conocimiento; tratando de aprehender lo nuevo. «Los de Investigación tra­bajan en esas áreas, y luego las personas de Desarrollo toman esta información y construyen aplicaciones comer­ciales para ellas.»

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